 |
 |
|
#1
08-03-2013, 08:55 AM
|
|||
|
|||
Sự lười biếng xã hội: khi nhóm không tốt cho năng suất lao động
Tham khảo Social Loafing: When Groups Are Bad for Productivity Làm việc theo nhóm có thể không hiệu quả vì nhóm mang lại sự ngụy trang thần kỳ. Dưới vỏ bọc làm việc theo nhóm, mọi người sẽ lười biếng, và nếu họ chăm chỉ, ai sẽ biết điều đó? Đó là điều các nhà tâm lý gọi là sự lười biếng xã hội (social loafing) và nó được mô tả bởi giáo sư kỹ thuật nông nghiệp người Pháp, Max Ringelmann vào những năm 1890. Ringelmann thường được biết đến là 1 trong những nhà sáng lập tâm lý học xã hội. Ông đã phát hiện thấy trong nhóm càng có nhiều người thì họ càng ít làm việc. Để ý thấy mọi người chỉ làm khoảng 1/2 công việc khi trong nhóm có 8 người so với khi họ làm một mình. Lười biếng và bạn biết nó? Không buồn vỗ tay. Kể từ nghiên cứu ban đầu của Ringelmann, những nghiên cứu khác cũng có kết quả tương tự dù sử dụng những kiểu nhiệm vụ khác nhau. Nghiên cứu thú vị nhất là của giáo sư Bibb Latané và các cộng sự đã yêu cầu mọi người cổ vũ, reo hò và vỗ tay càng to càng tốt (Latané et al., 1979). Khi mọi người ở trong những nhóm 6 người họ chỉ hò hét bằng 1/3 khả năng của họ. Hiệu ứng đó được phát hiện trong những nền văn hoá khác nhau bao gồm Ấn Độ, Đài Loan, Pháp, Ba Lan và Mỹ, nó được phát hiện trong những nhiệm vụ khác nhau như bơi lội, đánh giá những bài thơ, di chuyển trong mê cung và trong nhà hàng. Tuy nhiên, sự lười biếng xã hội ít thấy hơn trong những nền văn hoá theo chủ nghĩa tập thể như ở nhiều nước châu Á, quả thực đôi khi nó được đảo ngược. Lưu ý rằng sự lười biếng xã hội gây nguy hại nhất cho năng suất nhóm khi những nỗ lực của mỗi thành viên nhóm bị cộng lại. Tuy nhiên không phải tất cả các công việc đều phù hợp với phân loại này. Ví dụ, những buổi họp nhóm giải quyết vấn đề dựa trên những đóng góp của những thành viên giỏi nhất trong nhóm (lười xã hội) sẽ không nhất thiết làm giảm năng suất của nhóm này. Những nguyên nhân và biện pháp khắc phục Đây là 1 số cách giải thích cho hiệu ứng lười biếng xã hội: Mọi người kỳ vọng người khác lười biếng. Cho dù ý thức hay vô thức, con người nói với bản thân họ: mọi người sẽ lười biếng 1 chút do đó tôi cũng sẽ lười 1 chút vì thật không công bằng nếu tôi làm việc nhiều hơn những người khác. Tình trạng giấu tên. Khi nhóm càng lớn thì các cá nhân càng trở nên vô danh. Hãy tưởng tượng bạn đang tự mình làm 1 việc gì đó: nếu công việc trôi chảy bạn có tất cả vinh quang, nhưng nếu nó trục trặc bạn sẽ bị đổ lỗi hoàn toàn. Trong 1 nhóm thì sự đổ lỗi và vinh quang được trải đều, do đó sẽ có ít củ cà rốt và cây gậy hơn. Không có những tiêu chuẩn. Thường thì các nhóm không đặt ra những tiêu chuẩn, do đó không có lý tưởng rõ ràng để hướng đến. Những giải thích trên đưa ra câu hỏi con người sẽ hành xử như thế nào nếu họ không kỳ vọng người khác là lười biếng, họ không vô danh và nhóm có những tiêu chuẩn rõ ràng - quả thật, những nghiên cứu thực nghiệm thường bị chỉ trích là mang lại cho con người những nhiệm vụ buồn chán hoặc vô nghĩa và đặt họ vào trong những nhóm ngẫu nhiên. Sau đây là 1 số yếu tố quan trọng làm giảm sự lười biếng xã hội: Nhiệm vụ quan trọng. Các nghiên cứu phát hiện thấy khi con người nghĩ rằng nhiệm vụ là quan trọng thì họ sẽ ít lười biếng hơn. Zacarro (1984) phát hiện thấy những nhóm xây dựng 'những lều mặt trăng' (tôi không biết cái này nghĩa là gì) đã làm việc chăm chỉ hơn nếu họ nghĩ về tầm quan trọng của nhiệm vụ là cao, nghĩ rằng họ đang cạnh tranh với nhóm khác và được khuyến khích nghĩ rằng nhiệm vụ là thú vị. Nhóm quan trọng. Khi nhóm quan trọng đối với các thành viên thì họ làm việc chăm chỉ hơn (Worchel et al. (1998). Giảm "hiệu ứng người bị lừa"(sucker effect). Hiệu ứng người bị lừa là cảm giác bạn bị lừa khi bạn nghĩ rằng người khác trong nhóm đang lười biếng. Làm giảm hoặc loại bỏ cảm nhận này là 1 chìa khoá khác để làm việc nhóm có năng suất. Nhiều cách khác cũng được đề xuất, bao gồm: sự đóng góp của mỗi thành viên có thể dễ dàng được ghi nhận như thế nào, đóng góp của mỗi cá nhân có tính độc nhất như thế nào và có thể nhận ra từng cá nhân như thế nào. Và con người có thể làm việc chăm hơn khi bạn cắt đứt xu hướng tự nhiên là ẩn nấp trong nhóm của họ. Nguồn: spring.org.uk 
|
 |
 |
| CHUYÊN MỤC ĐƯỢC TÀI TRỢ BỞI |
|
|
|
|
|
#2
08-03-2013, 08:55 AM
|
|||
|
|||
|
ở VN thì nhóm này nằm đa số ở phân khúc nghành nào ? hay nhóm người nào ?
|
|
|
|
|
|
#3
08-03-2013, 08:55 AM
|
|||
|
|||
|
Tôi thì chú trọng tới thực tế hơn là lý thuyết, xin kể ra đây những kinh nghiệm thực tiễn mà tôi đã trải nghiệm qua :
1- Hùn hạp : những người bạn rất thân thiết cùng nhau hùn hạp làm một việc gì đó, nghĩa là đã hình thành một nhóm làm việc. Kết quả : không chóng thì chầy, nhóm sẽ bị tan rã, công việc thất bại đã đành mà tình bạn có khi cũng không còn giữ được. Lý do : nhóm như rắn không đầu, cá mè một lứa, không ai phục tùng ai, mạnh ai nấy làm, trống đánh xuôi kèn thổi ngược. Tóm lại hùn hạp làm việc theo nhóm rất dễ bị rơi vào tình cảnh " năm cha, bảy chú" để rồi "cha chung không ai khóc". 2- Tôi có 20 thợ Mộc, mới đầu để tránh sự va chạm giữa thợ với thợ, tôi áp dụng cách cho cả 20 thợ cùng lãnh khoán làm chung một nhóm dưới sự điều hành của nhóm trưởng. Kết quả : mỗi ngày 20 thợ làm ra được 200 mét vuông cửa nhưng kèm theo rất nhiều dư luận kiểu anh này chê bai, dè bĩu anh kia, cũng có ý kiến không phục nhóm trưởng. Tôi tiếp tục thí nghiệm bằng cách tách ra làm 2 nhóm mới, mỗi nhóm 10 người dựa theo sự "hợp rơ". Kết quả : năng suất tăng lên 220 mét vuông cửa/ ngày nhưng những chuyện khác vẫn còn nguyên. Lại tiếp tục chia ra làm 4 nhóm.... Cuối cùng tôi rút ra kinh nghiệm là nhóm càng tiến tới ít người thì năng suất càng cao lên, những chuyện dèm pha ít hẳn xuống.
|
|
|
|
|
|
#4
08-03-2013, 08:55 AM
|
|||
|
|||
|
Nhiều bác cứ bị nhầm lẫn giữa làm việc theo nhóm với cả nhóm có quyền như nhau ! Bất cứ tổ chức nào cũng là nhóm cùng làm việc, thành viên có quyền đề xuất ý kiến nhưng quyết định thế nào là do người đứng đầu, có thế mới đặt ra và chọn lựa người tài giỏi vào chức danh Thủ trưởng và quyền quyết định không phải là độc quyền mà là thẩm quyền đương nhiên của Thủ trưởng. Một thủ trưởng có bãn lĩnh và trình độ sẽ biết lắng nghe rồi sàng lọc để bỏ qua quan điểm sai, đồng thời sử dụng quan điểm đúng của người khác bổ sung vào quan điểm của mình và chỉ quyết định dựa theo quan điểm của chính bản thân mình. Làm Thủ trưởng mà không có quan điểm riêng, ai nói gì cũng nghe, không phân biệt được đúng - sai, hay - dở để quyết định thì đó là Thủ trưởng bù nhìn, thiếu bãn lĩnh, kém trình độ, dẫn đến việc đơn vị bị lâm vào tình trạng "cá mè một lứa" vô tổ chức, vô kỷ luật, sẽ bị suy yếu hoặc tan rã.
|
|
|
| CHUYÊN MỤC ĐƯỢC TÀI TRỢ BỞI |
|
|
 |
«
Chủ đề trước
|
Chủ đề tiếp theo
»
| Công cụ bài viết | |
| Kiểu hiển thị | |
Dạng hẹp
|
|
| Múi giờ GMT +7. Hiện tại là 06:13 AM |
